富士通(中国)人才本土化

　　金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担当课长

　　 ——富士通(中国)的总经理就是中国人

　　 ——在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限

　　记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？

　　金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。

　　在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。

　　在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

　　处人力资源总监

　　刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产

　　 ——礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司-礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援

　　记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来
公司对此有什么特别的措施？

　　刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。

　　礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

　　在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

　　微软青睐“三种人”

　　尹冬梅：微软(中国)有限公司人力资源部招聘经理

　　 ——他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情

　　 ——他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快

　　记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？

　　尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方